Джефф Чарльз, менеджер по продуктам в Ramp.
Интервью представляет собой уникальный взгляд на стартап и подход к продукту, который оптимизирует быстрое движение, мышление на основе основных принципов и расширение возможностей отдельных членов команды. Если вы не знакомы с Ramp, то это самый быстрорастущий SaaS-бизнес в истории, годовой оборот которого за два года превысил 100 миллионов долларов.
Ramp — это платформа автоматизации финансов и решение для корпоративных карт для малого и среднего бизнеса. Таким образом, мы помогаем предприятиям, по существу, автоматизировать большинство процессов, связанных с управлением расходами, платежами по картам, оплатой счетов и бухгалтерским учетом. И мы помогли 15 000 таких компаний автоматизировать большую часть своего бэк-офиса, чтобы сосредоточиться на том, что действительно важно, а именно на развитии их компании и обеспечении ценности для их клиентов.
Джефф Чарльз:
Я думаю, это произошло из-за того, что во время пандемии мы начали с очень маленькой команды и перед нами открывались огромные рыночные возможности, и дело было не столько в том, какой путь мы хотели выбрать, сколько в том, насколько быстро мы смогли это сделать. выполнить на этом пути. Таким образом, скорость была заложена с самого начала в простом создании, доставке и итерации. И я думаю, что это достойный показатель эффективности компаний и команд. Вы можете сказать: «Ну, а каково влияние этой скорости?» Но на самом деле команды, обладающие высокой скоростью, могут со временем добиться этого эффекта путем итераций. Это также отличный способ обеспечить положительный отбор талантов, потому что таланты хотят присоединиться к компаниям, которые быстро выпускают продукцию. И у многих людей, которые присоединяются к Ramp, я спрашиваю их: «Почему вы заинтересованы в присоединении к компании?» И они часто говорят: «Ну, это потому, что вы, ребята, на самом деле что-то создаете и продаете, и я хочу знать, на что это похоже».
Итак, когда я присоединился, нас было около 10 человек, около восьми инженеров, и за три месяца мы создали конкурента Amex. Шесть месяцев спустя мы создали конкурента Expensify, обе компании торгуются на бирже. Наш годовой доход достиг ста миллионов. Я думаю, что на тот момент в отделе исследований и разработок нас было менее 50 человек, менее четырех инженеров и трех менеджеров по проекту. А затем мы начали расширяться в сторону кредиторской задолженности. По сути, мы поставили перед командой задачу создать конкурента — Bill.com. Три инженера, один дизайнер, один менеджер по проекту, три месяца, и они вышли из парка. И этот продукт приносит миллиарды долларов в год.
И я думаю, что рецепт всего этого заключается в том, что небольшие специальные команды постоянно фокусируются на одной теме, дают им ресурсы, необходимые для достижения больших, амбициозных целей, в очень сжатые сроки, а затем защищают их от хаоса, которым является остальная часть организации. Так что, по сути, не беспокойте их и даже не говорите остальным сотрудникам компании, что вы делаете эти вещи, пока они не найдут продукт пригодным для рынка, пока они действительно не найдут эту раннюю поддержку и тогда они не смогут привлечь больше ресурсов. Так что это похоже на гравитацию, и для этой штуки нужно гравитационное притяжение.
Интервьюер:
Итак, что вы считаете важным для того, чтобы помочь командам и людям быстро двигаться в рамках Ramp, так это то, что вы говорили об однопоточных командах, защищающих их от других людей, пытающихся тянуть их в разных направлениях и высоких целях. Есть еще пара вещей. Давайте немного поговорим об этом.
Джефф Чарльз:
Очень немногие люди способны очень хорошо выполнять сразу несколько задач. Под однопоточным я подразумеваю, что есть только одна цель, один поток, на котором они просыпаются утром, чтобы сосредоточиться. Чтобы сделать это, вам, по сути, нужно удалить все остальное, что их просят делать, чтобы просто сосредоточиться на этом, будь то какой-либо тип исследования, любой тип производственного проектирования или любой тип процесса, выходящий за рамки этого.
Интервьюер:
Приведите пример однопоточной цели или команды.
Джефф Чарльз:
Например, прошлым летом мы запустили гибкий продукт, это была однопоточная команда, сосредоточенная только на компаниях электронной коммерции и их потребностях с большей конверсией денежных потоков и их сглаживанием. И поэтому мы снова сохранили эту команду, сосредоточенную исключительно на выпуске продукта и достижении этой цели. И если бы они когда-нибудь отвлеклись на что-то другое, я не думаю, что мы бы это сделали.
Интервьюер:
Как вам, как руководителю, не отвлекать их, зная, что вам нужно сделать так много вещей. Как на самом деле подойти к защите команд от вещей, которые постоянно горят?
Джефф Чарльз:
В случае ошибок или других проблем у нас есть люди, которые защищают эти команды от этих проблем. Например, у нас есть программа ротации в области производственного инжиниринга, где инженеры защищают основную команду от эскалации, ошибок и проблем. У нас есть операторы продуктов, которые защищают проектировщиков от хаоса, связанного с документацией и эскалацией, а также управлением релизами и поддержкой запросов клиентов. Итак, у нас есть несколько слоев защитной ткани для основных команд. Мы привлекаем этих людей из других наших команд и организуем из них подкоманду защиты. И эта подкоманда обычно не несет ответственности за какой-либо существующий продукт, поскольку все это достаточно новые продукты.
Интервьюер:
Вы также упомянули идею высоких целей, и я часто видел это в Airbnb. Она очень известна стремлением к высоким целям. Брайан был известен тем, что ходил на встречи, где люди представляли свои цели и планы, и он говорил: «Как нам увеличить эту цель в 10 раз? Что вам нужно, чтобы увеличить эту цель в 10 раз?» И тогда это становится вашей целью и часто работает шокирующе, иногда сжигая многих людей. Как вы думаете о том, чтобы просто найти этот баланс, и, я не знаю, есть ли пример типа: «Вот действительно амбициозная цель?» Или, может быть, вопрос просто в том, как найти баланс амбициозного, но не просто невозможного?
Джефф Чарльз:
Ага. Итак, во-первых, у нас есть сопоставимые рыночные показатели, что для нас очень интересно. Итак, когда вы посмотрите на Bill.com, это публичная компания, Expensify, публичная компания, или Concur, или Coupa, все это крупные игроки, которые на самом деле очень мотивируют и в значительной степени снижают риск некоторых бизнес-решений, которые вы принимаете. Это существующие рынки. Мы также смогли создать рынки. Управление расходами было реальным рынком до того, как мы и другие конкуренты в него вошли.
Мы также используем дизайн как способ мотивации команд. Поэтому мы проводим много времени с дизайнерами, продумывая, как может выглядеть будущие продукты. Еще я думаю, что есть постоянный вопрос, типа: «Хорошо, чего мы на самом деле можем достичь?» Но вы можете двигаться очень, очень быстро, если помните об этих двух вещах: рынке и цели по доходам, потому что компания очень ориентирована на прибыль, а исследования продукта, дизайн и удобство использования, действительно может помочь нам.
Интервьюер:
Я знаю еще один важный ингредиент того, как вы все работаете — это то, что вам действительно нравится расширять возможности продуктовых команд и давать им большой контроль над тем, как они работают, что они создают, как они ставят цели и тому подобное, а не над микроменеджментом. Я думаю, у вас есть концепция контекста над контролем. Мне любопытно, как вы на самом деле это реализуете. Многим людям нравится идея расширения прав и возможностей своих команд, и затем они это делают, а потом делают неправильные вещи, или на это уходит слишком много времени, или ставят неправильные цели. Так как же на самом деле добиться этой цели и расширить возможности своих команд?
Джефф Чарльз:
Всякий раз, когда что-то шло не так в Ramp, это происходило тогда, когда я давал рекомендации в отношении решения, не объясняя и не согласовывая вышестоящие цели, гипотезу и данные. И если вы сделаете это, вы поймете, что решения на самом деле могут быть гораздо лучше, если команды будут гораздо ближе к делу. Я думаю, что самая большая цель, которую я сейчас преследую в своей роли, — продолжать предоставлять контекст, чтобы команды сосредоточились на правильных целях, выдвинули правильные гипотезы и сосредоточились на правильных точках. Я проводил большую часть своего времени просто делясь контекстом, которого, как мне кажется, им может не хватать, особенно учитывая, что я участвую в определенных собраниях или в определенных группах, частью которых они не являются.
Моя цель — продолжать давать им контекст и обучать их этому. Получая данные из первых рук, я рассказываю о том, как идут дела, которые они могут упустить. А их роль заключается в том, чтобы подчеркнуть риски и односторонние решения.
Все мои директора публикуют свои цели каждую неделю в понедельник. Цель состоит в том, чтобы они также рассмотрели цели друг друга. У меня есть шаблон для общения один на один, который я в основном использую, чтобы отслеживать прогресс, но я не трачу время для встреч один на один. А затем раз в две недели я провожу встречи всей команды, на которых я делюсь контекстом, которого всем не хватает, и мы углубляемся в самые важные темы.
Интервьюер:
А как насчет самого опыта использования продукта? Проводится ли проверка дизайна? Как вам удается оставаться на высоте, говоря: «Я горжусь этим продуктом, который мы выпускаем»
Джефф Чарльз:
Любой большой камень, который у нас есть в дорожной карте, должен быть включен в процесс обзора продукта, где я и руководитель отдела дизайна присутствуем и оставляем отзывы, но это должно быть структурировано таким образом, чтобы понять, что конкретно вы спрашиваете, какой тип обратной связи вам нужен, и вы выделяете ключевые риски и компромиссы.
Но есть разница между бета версией и общедоступной, именно здесь мы действительно подключаемся. Когда мы принимаем решение запустить остальную часть клиентской базы и просить продавцов начать продавать, вот где я действительно приду и проверю гипотезы и решения. Он находится дальше вниз по течению, поэтому это более рискованно, но поскольку мы движемся так быстро, вы не потеряете так много времени, если вам придется откатиться назад.
Интервьюер:
Я разговаривал с Николь Форсгрен (Nicole Forsgren), мировым экспертом по производительности и опыту разработчиков, и они провели все эти исследования качества и скорости разработки и команды инженеров. И они обнаруживают, что качество повышается по мере увеличения скорости выпуска продукта. Можно подумать, все будет наоборот. Чем быстрее вы двигаетесь, тем ниже качество. Но именно по вашему мнению, потому что вы можете очень быстро что-то исправить и вы можете вынести что-то за дверь, и вам не нужно ждать, пока люди проверят, выпустят и сломают что-то, и в конечном итоге качество будет более высоким.
Джефф Чарльз:
Ага. И вам нужно создать систему, с помощью которой эти люди будут получать такую обратную связь. Итак, мы действительно сосредоточились на том, какие механизмы контроля гарантируют, что ваша высокая скорость не подорвет бизнес. Примером этого является то, что у нас есть голос клиентских процессов, когда каждый отрицательный отзыв о наших продуктах ежемесячно передается техническому руководителю, менеджеру проекта и дизайнеру. Мы отчитываемся по NPS и CSAT. Мы сообщаем об операционных накладных расходах, то есть о проценте заявок, поступающих из вашей области продукта, нормализованном по количеству пользователей, использующих этот продукт. И это основной контракт, согласно которому команда должна поддерживать низкую или меньшую часть операционной нагрузки. У нас также есть ошибки и проблемы, которые напрямую передаются дежурному инженеру. Таким образом, они быстро узнают о проблемах, а затем могут использовать скорость для решения этих проблем. Скорость — это просто величина, это не обязательно конкретное направление.
Интервьюер:
Учитывая все эти ошибки и проблемы с качеством в сравнении с целями команды и ее ключевыми показателями эффективности, которые они пытаются достичь, как вы рекомендуете командам сбалансировать эти две вещи?
Джефф Чарльз:
У нас нет журнала ошибок. Мы исправляем каждую ошибку, как только она всплывает.
Так что часть работы инженера – просто исправлять эти вещи. Я думаю, что, когда мы переходим к нюансам, таким как улучшение пользовательского опыта, показатель, на который я действительно обращаю внимание — это количество поступивших заявок в службу поддержки, вызванных замешательством клиента. Поэтому мы это отслеживаем. И если это число немного увеличено, мы, по сути, говорим: «Вы не можете выпускать какие-либо новые функции пока не исправите ошибки». Итак, да, есть такие типы контроля, но в основном это попытка стандартизировать все команды. Это ваш процент операционной нагрузки, это ваш CSAT, это ваш NPS и это количество клиентов, которые находятся в замешательстве. Пока вы поддерживаете эти показатели, вы можете делать все, что захотите. Но в тот момент, когда эти вещи становятся красными, вы не можете выпускать новые функции.
Интервьюер:
Был опубликован пост о том, как Ramp создает продукт, после которого нам стали поступать сообщения, примерно следующего вида: как нам расставить приоритеты в скорости? Как нам двигаться быстрее? Посмотрите на эту культуру скорости, которая есть у Рэмпа, почему у нас ее нет? Что нам нужно, чтобы создать эту культуру скорости? И я немного волновался, потому что это создает дополнительное давление на менеджеров по продуктам, у которых и без того очень тяжелая работа и уже большое давление.
Джефф Чарльз:
Единственное, что я хочу подчеркнуть, это то, что за скоростью Ramp стоит не столько культура, которую я пытаюсь усилить, сколько качество инженерных, дизайнерских и команд исследователей. Поэтому я просто стою на их плечах. Итак, совет номер один: убедитесь, что сверху вниз есть инвестиции в R&D как в первоклассного гражданина, которому вы платите престижно, что вы сосредотачиваетесь на своем инженерном и технологическом бренде, что вы приводите туда людей, которые хотят работать, потому что они хотят получить полномочия. И тогда у вас есть культура расширения прав и возможностей. Это означает, что генеральный директор имеет меньше права голоса в создаваемом продукте, а инженеры имеют гораздо больше прав голоса в нем.
R&D, сокращение от Research and Development (исследование и развитие), используется для обозначения специалистов, которые занимаются изучением новых тенденций на рынке, различных инициатив, предлагаемых конкурентами или другими сотрудниками компании.
Генеральный директор определяет видение, но он гораздо менее самоуверен в конкретной последовательности, с помощью которой мы этого достигаем, и доверяет технической команде, которая обладает радикальными полномочиями. Второе, что я бы сказал, это самая большая трата времени — это встречи и обновления статусов. И я думаю, что часто генеральные директора или лидеры говорили: «Эй, у нас увеличилась скорость, поэтому давайте просто добавим эти статусные встречи, давайте добавим весь этот процесс, все эти документы и все эти способы привлечения команд к ответственности». И это просто отличный способ демотивировать людей. И поэтому у меня никогда не было статусных встреч. Я никогда не планировал статусную встречу. Статусы выполняются асинхронно. Они выполняются в системах, с помощью которых они работают, и, по большей части, должны осуществляться в режиме реального времени. А встречи должны быть посвящены сотрудничеству, выработке идей, принятию решений и так далее.
Интервьюер:
А что насчет выгорания? Такое наверняка случается, ведь один из критериев в Рамп это скорость.
Джефф Чарльз:
Сложно просто находиться в состоянии потока с кучей отвлекающих факторов, кучей встреч, кучей меж функциональных команд, которые требуют вашего внимания. Еще одна параллель с этим — бег. Лучшие бегуны — это те, кто любит бегать и считает, что бег — это не рутина, работа — это не рутина. И я думаю, что как бегун я стараюсь оценить, что всякий раз, когда мы делаем что-то сложное, это сложно, это утомительно. Если вам нравится то, что вы делаете, вы будете чувствовать себя намного лучше от количества усилий, которые вы вкладываете в это.
Скорость — это способ потенциально избежать выгорания. Я не прошу людей работать бесконечные часы в неделю. Я прошу людей уйти со своего пути и сосредоточиться на том, что действительно важно, а именно на создании отличных продуктов для наших клиентов.
И я думаю, что роль менеджмента состоит в том, чтобы заставить каждого члена вашей команды почувствовать, что это их цель. И способ сделать это — снова объединиться с этой целью и дать ее им и проблемам, которые нужно решить. Если каждый почувствует, что это его команда, это его компания, его мини-компания, то он радикально избежит выгорания. Но если они чувствуют, что на них навязывают работу, чувствуют, что они не согласны с целью или не чувствуют себя уполномоченными на решение, тогда обязательно произойдет выгорание.
Интервьюер:
Одна из моих любимых цитат, которыми вы поделились: «Любая секунда, которую вы тратите на планирование, — это секунда, которую вы не тратите на действия». И с одной стороны, мне это нравится, потому что чем больше ты делаешь, тем больше событий происходит, тем больше ты успеваешь. С другой стороны, это также кажется немного хаотичным, и мне любопытно, как вы находите этот баланс между: «Хорошо, мы не собираемся тратить все это время на планирование, мы просто собираемся идти, идти, идти.». И то, как вы думаете об этом балансе. Как он на самом деле работает в Ramp, похоже на то, что вы не тратите кучу времени на планирование.
Джефф Чарльз:
Ага. Я бы сказал, что, когда в Ramp приходят новые сотрудники, я представляюсь и рассказываю о нашей продуктовой стратегии. И на встрече я говорю с извинениями: «Вы подписали негласный контракт о присоединении к Ramp. В этом контракте мы отдаем приоритет скорости над всем остальным. Это означает, что это будет несколько хаотично. Мы изменим наши продукты, не обязательно предоставляя вам полную поддержку, и вам придется постоянно быть в напряжении всякий раз, когда вы загружаете демоверсию. И я думаю, что люди приветствуют это, потому что они понимают, что компромисс.
Есть определенные вещи, которые мы планируем. Итак, вопрос на самом деле в том, что точность имеет свою цену, поэтому убедитесь, что вы повышаете точность планирования только для тех вещей, которые имеют высокую ценность этой точности.
Для нас есть важные рыночные моменты, когда у нас есть продукты, маркетинг и продажи, координирующие эти важные моменты. И обычно это происходит раз в квартал, раз в полгода. По сути, это ваш маркетинговый календарь. Конечно, нам нужен план для этого, но зачастую он составляет лишь небольшой процент от общего объема наших исследований и разработок. Поэтому для каждой команды совершенно нормально быть в некоторой степени автономной и в некоторой степени хаотичной внутри своей группы. Они чрезвычайно ясны, но снаружи внутри они могут быть очень хаотичными. Но будьте очень точны в том, что действительно важно. Остальное на самом деле не имеет значения. Вам не нужна большая точность и уверенность в том, когда конкретно определенные функции будут запущены. Гораздо лучше потратить столько времени, сколько вы бы потратили, пытаясь добиться точности и скорости.
Интервьюер:
Мне нравится, что вы очень четко заранее формулируете ожидания. Кажется, это действительно важно для достижения успеха в такой компании. Это также заставляет меня помнить, что каждый успешный стартап крайне хаотичен. Однажды я разговаривал у камина с Шерил Сэндберг на Airbnb, и кто-то спросил ее примерно так: «Как вы справляетесь с переменами? Дела обстоят просто… Мы обновляемся каждые шесть месяцев. Люди уходят и приходят, и команды меняются», и приоритеты всегда меняются». И она такая: «Это проблема, которую ты хочешь, ты хочешь пройти через это, потому что это означает, что ты растешь и переживаешь гипер рост, потому что альтернатива намного хуже, когда ты не растешь, и это гораздо больнее».
Джефф Чарльз:
Я бы сказал так. Я имею в виду, что часто люди используют это оправдание, чтобы не иметь очень сильной стратегии. И я думаю, что для нас мы с самого начала всегда были платформой для управления расходами, которая помогает вам тратить меньше. Я выпускаю ежегодный информационный бюллетень о том, что мы сделали и что собираемся делать в следующем году. И зачастую это довольно точно с точки зрения целей. Опять же, цели, ценности, проблемы и видение — все одинаково. Специфика, сроки, квартальные объемы — все эти вещи, да, меняются, но чего вы хотите избежать, так это того, что люди просыпаются и чувствуют, что они работают в другой компании или что лидеры постоянно меняют свои взгляды. С самого начала мы были чрезвычайно последовательны, и я думаю, что это сильная сторона продуктов, которые мы создаем.
Интервьюер:
Итак, вы пару раз говорили о стратегии, и я хочу немного в этом углубиться.
Джефф Чарльз:
Стратегия означает много разных вещей. На мой взгляд, стратегия заключается в том, как нам достичь наших целей? И это не дорожная карта и не видение, это что-то среднее между ними. Итак, первое, что вам нужно сделать, это договориться о том, каковы цели, что вы хотите видеть? Тогда гипотеза: как вы думаете, почему это сработает? Выясните, почему мы как компания занимаем уникальное положение в достижении этой цели. Определите показатели, с помощью которых вы будете измерять, достигнем ли мы этой цели, а затем поговорим об инициативах, рисках и долгосрочных результатах.
Каждый модуль в основном тратит время на написание этого документа для себя. Таким образом, группы в основном организованы по результатам, поэтому они должны очень четко понимать свои цели и публиковать эти данные. А затем я обычно беру все эти документы и проверяю, что они соответствуют нашей общей стратегии продукта, которая предполагает немного более долгосрочное мышление, чем отдельные модули, и что они также соответствуют нашей финансовой стратегии, в которую мы можем попасть. Но это отчасти то, как вы также создаете культуру расширения прав и возможностей, когда каждая команда думает об этих вещах, думая так же, как и вы. И чем больше вы, будучи лидером, заставляете команды думать так же, как вы, тем больше рычагов вы получаете со временем и тем больше вы можете начать думать о других способах работы.
Интервью представляет собой уникальный взгляд на стартап и подход к продукту, который оптимизирует быстрое движение, мышление на основе основных принципов и расширение возможностей отдельных членов команды. Если вы не знакомы с Ramp, то это самый быстрорастущий SaaS-бизнес в истории, годовой оборот которого за два года превысил 100 миллионов долларов.
Ramp — это платформа автоматизации финансов и решение для корпоративных карт для малого и среднего бизнеса. Таким образом, мы помогаем предприятиям, по существу, автоматизировать большинство процессов, связанных с управлением расходами, платежами по картам, оплатой счетов и бухгалтерским учетом. И мы помогли 15 000 таких компаний автоматизировать большую часть своего бэк-офиса, чтобы сосредоточиться на том, что действительно важно, а именно на развитии их компании и обеспечении ценности для их клиентов.
Джефф Чарльз:
Я думаю, это произошло из-за того, что во время пандемии мы начали с очень маленькой команды и перед нами открывались огромные рыночные возможности, и дело было не столько в том, какой путь мы хотели выбрать, сколько в том, насколько быстро мы смогли это сделать. выполнить на этом пути. Таким образом, скорость была заложена с самого начала в простом создании, доставке и итерации. И я думаю, что это достойный показатель эффективности компаний и команд. Вы можете сказать: «Ну, а каково влияние этой скорости?» Но на самом деле команды, обладающие высокой скоростью, могут со временем добиться этого эффекта путем итераций. Это также отличный способ обеспечить положительный отбор талантов, потому что таланты хотят присоединиться к компаниям, которые быстро выпускают продукцию. И у многих людей, которые присоединяются к Ramp, я спрашиваю их: «Почему вы заинтересованы в присоединении к компании?» И они часто говорят: «Ну, это потому, что вы, ребята, на самом деле что-то создаете и продаете, и я хочу знать, на что это похоже».
Итак, когда я присоединился, нас было около 10 человек, около восьми инженеров, и за три месяца мы создали конкурента Amex. Шесть месяцев спустя мы создали конкурента Expensify, обе компании торгуются на бирже. Наш годовой доход достиг ста миллионов. Я думаю, что на тот момент в отделе исследований и разработок нас было менее 50 человек, менее четырех инженеров и трех менеджеров по проекту. А затем мы начали расширяться в сторону кредиторской задолженности. По сути, мы поставили перед командой задачу создать конкурента — Bill.com. Три инженера, один дизайнер, один менеджер по проекту, три месяца, и они вышли из парка. И этот продукт приносит миллиарды долларов в год.
И я думаю, что рецепт всего этого заключается в том, что небольшие специальные команды постоянно фокусируются на одной теме, дают им ресурсы, необходимые для достижения больших, амбициозных целей, в очень сжатые сроки, а затем защищают их от хаоса, которым является остальная часть организации. Так что, по сути, не беспокойте их и даже не говорите остальным сотрудникам компании, что вы делаете эти вещи, пока они не найдут продукт пригодным для рынка, пока они действительно не найдут эту раннюю поддержку и тогда они не смогут привлечь больше ресурсов. Так что это похоже на гравитацию, и для этой штуки нужно гравитационное притяжение.
Интервьюер:
Итак, что вы считаете важным для того, чтобы помочь командам и людям быстро двигаться в рамках Ramp, так это то, что вы говорили об однопоточных командах, защищающих их от других людей, пытающихся тянуть их в разных направлениях и высоких целях. Есть еще пара вещей. Давайте немного поговорим об этом.
Джефф Чарльз:
Очень немногие люди способны очень хорошо выполнять сразу несколько задач. Под однопоточным я подразумеваю, что есть только одна цель, один поток, на котором они просыпаются утром, чтобы сосредоточиться. Чтобы сделать это, вам, по сути, нужно удалить все остальное, что их просят делать, чтобы просто сосредоточиться на этом, будь то какой-либо тип исследования, любой тип производственного проектирования или любой тип процесса, выходящий за рамки этого.
Интервьюер:
Приведите пример однопоточной цели или команды.
Джефф Чарльз:
Например, прошлым летом мы запустили гибкий продукт, это была однопоточная команда, сосредоточенная только на компаниях электронной коммерции и их потребностях с большей конверсией денежных потоков и их сглаживанием. И поэтому мы снова сохранили эту команду, сосредоточенную исключительно на выпуске продукта и достижении этой цели. И если бы они когда-нибудь отвлеклись на что-то другое, я не думаю, что мы бы это сделали.
Интервьюер:
Как вам, как руководителю, не отвлекать их, зная, что вам нужно сделать так много вещей. Как на самом деле подойти к защите команд от вещей, которые постоянно горят?
Джефф Чарльз:
В случае ошибок или других проблем у нас есть люди, которые защищают эти команды от этих проблем. Например, у нас есть программа ротации в области производственного инжиниринга, где инженеры защищают основную команду от эскалации, ошибок и проблем. У нас есть операторы продуктов, которые защищают проектировщиков от хаоса, связанного с документацией и эскалацией, а также управлением релизами и поддержкой запросов клиентов. Итак, у нас есть несколько слоев защитной ткани для основных команд. Мы привлекаем этих людей из других наших команд и организуем из них подкоманду защиты. И эта подкоманда обычно не несет ответственности за какой-либо существующий продукт, поскольку все это достаточно новые продукты.
Интервьюер:
Вы также упомянули идею высоких целей, и я часто видел это в Airbnb. Она очень известна стремлением к высоким целям. Брайан был известен тем, что ходил на встречи, где люди представляли свои цели и планы, и он говорил: «Как нам увеличить эту цель в 10 раз? Что вам нужно, чтобы увеличить эту цель в 10 раз?» И тогда это становится вашей целью и часто работает шокирующе, иногда сжигая многих людей. Как вы думаете о том, чтобы просто найти этот баланс, и, я не знаю, есть ли пример типа: «Вот действительно амбициозная цель?» Или, может быть, вопрос просто в том, как найти баланс амбициозного, но не просто невозможного?
Джефф Чарльз:
Ага. Итак, во-первых, у нас есть сопоставимые рыночные показатели, что для нас очень интересно. Итак, когда вы посмотрите на Bill.com, это публичная компания, Expensify, публичная компания, или Concur, или Coupa, все это крупные игроки, которые на самом деле очень мотивируют и в значительной степени снижают риск некоторых бизнес-решений, которые вы принимаете. Это существующие рынки. Мы также смогли создать рынки. Управление расходами было реальным рынком до того, как мы и другие конкуренты в него вошли.
Мы также используем дизайн как способ мотивации команд. Поэтому мы проводим много времени с дизайнерами, продумывая, как может выглядеть будущие продукты. Еще я думаю, что есть постоянный вопрос, типа: «Хорошо, чего мы на самом деле можем достичь?» Но вы можете двигаться очень, очень быстро, если помните об этих двух вещах: рынке и цели по доходам, потому что компания очень ориентирована на прибыль, а исследования продукта, дизайн и удобство использования, действительно может помочь нам.
Интервьюер:
Я знаю еще один важный ингредиент того, как вы все работаете — это то, что вам действительно нравится расширять возможности продуктовых команд и давать им большой контроль над тем, как они работают, что они создают, как они ставят цели и тому подобное, а не над микроменеджментом. Я думаю, у вас есть концепция контекста над контролем. Мне любопытно, как вы на самом деле это реализуете. Многим людям нравится идея расширения прав и возможностей своих команд, и затем они это делают, а потом делают неправильные вещи, или на это уходит слишком много времени, или ставят неправильные цели. Так как же на самом деле добиться этой цели и расширить возможности своих команд?
Джефф Чарльз:
Всякий раз, когда что-то шло не так в Ramp, это происходило тогда, когда я давал рекомендации в отношении решения, не объясняя и не согласовывая вышестоящие цели, гипотезу и данные. И если вы сделаете это, вы поймете, что решения на самом деле могут быть гораздо лучше, если команды будут гораздо ближе к делу. Я думаю, что самая большая цель, которую я сейчас преследую в своей роли, — продолжать предоставлять контекст, чтобы команды сосредоточились на правильных целях, выдвинули правильные гипотезы и сосредоточились на правильных точках. Я проводил большую часть своего времени просто делясь контекстом, которого, как мне кажется, им может не хватать, особенно учитывая, что я участвую в определенных собраниях или в определенных группах, частью которых они не являются.
Моя цель — продолжать давать им контекст и обучать их этому. Получая данные из первых рук, я рассказываю о том, как идут дела, которые они могут упустить. А их роль заключается в том, чтобы подчеркнуть риски и односторонние решения.
Все мои директора публикуют свои цели каждую неделю в понедельник. Цель состоит в том, чтобы они также рассмотрели цели друг друга. У меня есть шаблон для общения один на один, который я в основном использую, чтобы отслеживать прогресс, но я не трачу время для встреч один на один. А затем раз в две недели я провожу встречи всей команды, на которых я делюсь контекстом, которого всем не хватает, и мы углубляемся в самые важные темы.
Интервьюер:
А как насчет самого опыта использования продукта? Проводится ли проверка дизайна? Как вам удается оставаться на высоте, говоря: «Я горжусь этим продуктом, который мы выпускаем»
Джефф Чарльз:
Любой большой камень, который у нас есть в дорожной карте, должен быть включен в процесс обзора продукта, где я и руководитель отдела дизайна присутствуем и оставляем отзывы, но это должно быть структурировано таким образом, чтобы понять, что конкретно вы спрашиваете, какой тип обратной связи вам нужен, и вы выделяете ключевые риски и компромиссы.
Но есть разница между бета версией и общедоступной, именно здесь мы действительно подключаемся. Когда мы принимаем решение запустить остальную часть клиентской базы и просить продавцов начать продавать, вот где я действительно приду и проверю гипотезы и решения. Он находится дальше вниз по течению, поэтому это более рискованно, но поскольку мы движемся так быстро, вы не потеряете так много времени, если вам придется откатиться назад.
Интервьюер:
Я разговаривал с Николь Форсгрен (Nicole Forsgren), мировым экспертом по производительности и опыту разработчиков, и они провели все эти исследования качества и скорости разработки и команды инженеров. И они обнаруживают, что качество повышается по мере увеличения скорости выпуска продукта. Можно подумать, все будет наоборот. Чем быстрее вы двигаетесь, тем ниже качество. Но именно по вашему мнению, потому что вы можете очень быстро что-то исправить и вы можете вынести что-то за дверь, и вам не нужно ждать, пока люди проверят, выпустят и сломают что-то, и в конечном итоге качество будет более высоким.
Джефф Чарльз:
Ага. И вам нужно создать систему, с помощью которой эти люди будут получать такую обратную связь. Итак, мы действительно сосредоточились на том, какие механизмы контроля гарантируют, что ваша высокая скорость не подорвет бизнес. Примером этого является то, что у нас есть голос клиентских процессов, когда каждый отрицательный отзыв о наших продуктах ежемесячно передается техническому руководителю, менеджеру проекта и дизайнеру. Мы отчитываемся по NPS и CSAT. Мы сообщаем об операционных накладных расходах, то есть о проценте заявок, поступающих из вашей области продукта, нормализованном по количеству пользователей, использующих этот продукт. И это основной контракт, согласно которому команда должна поддерживать низкую или меньшую часть операционной нагрузки. У нас также есть ошибки и проблемы, которые напрямую передаются дежурному инженеру. Таким образом, они быстро узнают о проблемах, а затем могут использовать скорость для решения этих проблем. Скорость — это просто величина, это не обязательно конкретное направление.
Интервьюер:
Учитывая все эти ошибки и проблемы с качеством в сравнении с целями команды и ее ключевыми показателями эффективности, которые они пытаются достичь, как вы рекомендуете командам сбалансировать эти две вещи?
Джефф Чарльз:
У нас нет журнала ошибок. Мы исправляем каждую ошибку, как только она всплывает.
Так что часть работы инженера – просто исправлять эти вещи. Я думаю, что, когда мы переходим к нюансам, таким как улучшение пользовательского опыта, показатель, на который я действительно обращаю внимание — это количество поступивших заявок в службу поддержки, вызванных замешательством клиента. Поэтому мы это отслеживаем. И если это число немного увеличено, мы, по сути, говорим: «Вы не можете выпускать какие-либо новые функции пока не исправите ошибки». Итак, да, есть такие типы контроля, но в основном это попытка стандартизировать все команды. Это ваш процент операционной нагрузки, это ваш CSAT, это ваш NPS и это количество клиентов, которые находятся в замешательстве. Пока вы поддерживаете эти показатели, вы можете делать все, что захотите. Но в тот момент, когда эти вещи становятся красными, вы не можете выпускать новые функции.
Интервьюер:
Был опубликован пост о том, как Ramp создает продукт, после которого нам стали поступать сообщения, примерно следующего вида: как нам расставить приоритеты в скорости? Как нам двигаться быстрее? Посмотрите на эту культуру скорости, которая есть у Рэмпа, почему у нас ее нет? Что нам нужно, чтобы создать эту культуру скорости? И я немного волновался, потому что это создает дополнительное давление на менеджеров по продуктам, у которых и без того очень тяжелая работа и уже большое давление.
Джефф Чарльз:
Единственное, что я хочу подчеркнуть, это то, что за скоростью Ramp стоит не столько культура, которую я пытаюсь усилить, сколько качество инженерных, дизайнерских и команд исследователей. Поэтому я просто стою на их плечах. Итак, совет номер один: убедитесь, что сверху вниз есть инвестиции в R&D как в первоклассного гражданина, которому вы платите престижно, что вы сосредотачиваетесь на своем инженерном и технологическом бренде, что вы приводите туда людей, которые хотят работать, потому что они хотят получить полномочия. И тогда у вас есть культура расширения прав и возможностей. Это означает, что генеральный директор имеет меньше права голоса в создаваемом продукте, а инженеры имеют гораздо больше прав голоса в нем.
R&D, сокращение от Research and Development (исследование и развитие), используется для обозначения специалистов, которые занимаются изучением новых тенденций на рынке, различных инициатив, предлагаемых конкурентами или другими сотрудниками компании.
Генеральный директор определяет видение, но он гораздо менее самоуверен в конкретной последовательности, с помощью которой мы этого достигаем, и доверяет технической команде, которая обладает радикальными полномочиями. Второе, что я бы сказал, это самая большая трата времени — это встречи и обновления статусов. И я думаю, что часто генеральные директора или лидеры говорили: «Эй, у нас увеличилась скорость, поэтому давайте просто добавим эти статусные встречи, давайте добавим весь этот процесс, все эти документы и все эти способы привлечения команд к ответственности». И это просто отличный способ демотивировать людей. И поэтому у меня никогда не было статусных встреч. Я никогда не планировал статусную встречу. Статусы выполняются асинхронно. Они выполняются в системах, с помощью которых они работают, и, по большей части, должны осуществляться в режиме реального времени. А встречи должны быть посвящены сотрудничеству, выработке идей, принятию решений и так далее.
Интервьюер:
А что насчет выгорания? Такое наверняка случается, ведь один из критериев в Рамп это скорость.
Джефф Чарльз:
Сложно просто находиться в состоянии потока с кучей отвлекающих факторов, кучей встреч, кучей меж функциональных команд, которые требуют вашего внимания. Еще одна параллель с этим — бег. Лучшие бегуны — это те, кто любит бегать и считает, что бег — это не рутина, работа — это не рутина. И я думаю, что как бегун я стараюсь оценить, что всякий раз, когда мы делаем что-то сложное, это сложно, это утомительно. Если вам нравится то, что вы делаете, вы будете чувствовать себя намного лучше от количества усилий, которые вы вкладываете в это.
Скорость — это способ потенциально избежать выгорания. Я не прошу людей работать бесконечные часы в неделю. Я прошу людей уйти со своего пути и сосредоточиться на том, что действительно важно, а именно на создании отличных продуктов для наших клиентов.
И я думаю, что роль менеджмента состоит в том, чтобы заставить каждого члена вашей команды почувствовать, что это их цель. И способ сделать это — снова объединиться с этой целью и дать ее им и проблемам, которые нужно решить. Если каждый почувствует, что это его команда, это его компания, его мини-компания, то он радикально избежит выгорания. Но если они чувствуют, что на них навязывают работу, чувствуют, что они не согласны с целью или не чувствуют себя уполномоченными на решение, тогда обязательно произойдет выгорание.
Интервьюер:
Одна из моих любимых цитат, которыми вы поделились: «Любая секунда, которую вы тратите на планирование, — это секунда, которую вы не тратите на действия». И с одной стороны, мне это нравится, потому что чем больше ты делаешь, тем больше событий происходит, тем больше ты успеваешь. С другой стороны, это также кажется немного хаотичным, и мне любопытно, как вы находите этот баланс между: «Хорошо, мы не собираемся тратить все это время на планирование, мы просто собираемся идти, идти, идти.». И то, как вы думаете об этом балансе. Как он на самом деле работает в Ramp, похоже на то, что вы не тратите кучу времени на планирование.
Джефф Чарльз:
Ага. Я бы сказал, что, когда в Ramp приходят новые сотрудники, я представляюсь и рассказываю о нашей продуктовой стратегии. И на встрече я говорю с извинениями: «Вы подписали негласный контракт о присоединении к Ramp. В этом контракте мы отдаем приоритет скорости над всем остальным. Это означает, что это будет несколько хаотично. Мы изменим наши продукты, не обязательно предоставляя вам полную поддержку, и вам придется постоянно быть в напряжении всякий раз, когда вы загружаете демоверсию. И я думаю, что люди приветствуют это, потому что они понимают, что компромисс.
Есть определенные вещи, которые мы планируем. Итак, вопрос на самом деле в том, что точность имеет свою цену, поэтому убедитесь, что вы повышаете точность планирования только для тех вещей, которые имеют высокую ценность этой точности.
Для нас есть важные рыночные моменты, когда у нас есть продукты, маркетинг и продажи, координирующие эти важные моменты. И обычно это происходит раз в квартал, раз в полгода. По сути, это ваш маркетинговый календарь. Конечно, нам нужен план для этого, но зачастую он составляет лишь небольшой процент от общего объема наших исследований и разработок. Поэтому для каждой команды совершенно нормально быть в некоторой степени автономной и в некоторой степени хаотичной внутри своей группы. Они чрезвычайно ясны, но снаружи внутри они могут быть очень хаотичными. Но будьте очень точны в том, что действительно важно. Остальное на самом деле не имеет значения. Вам не нужна большая точность и уверенность в том, когда конкретно определенные функции будут запущены. Гораздо лучше потратить столько времени, сколько вы бы потратили, пытаясь добиться точности и скорости.
Интервьюер:
Мне нравится, что вы очень четко заранее формулируете ожидания. Кажется, это действительно важно для достижения успеха в такой компании. Это также заставляет меня помнить, что каждый успешный стартап крайне хаотичен. Однажды я разговаривал у камина с Шерил Сэндберг на Airbnb, и кто-то спросил ее примерно так: «Как вы справляетесь с переменами? Дела обстоят просто… Мы обновляемся каждые шесть месяцев. Люди уходят и приходят, и команды меняются», и приоритеты всегда меняются». И она такая: «Это проблема, которую ты хочешь, ты хочешь пройти через это, потому что это означает, что ты растешь и переживаешь гипер рост, потому что альтернатива намного хуже, когда ты не растешь, и это гораздо больнее».
Джефф Чарльз:
Я бы сказал так. Я имею в виду, что часто люди используют это оправдание, чтобы не иметь очень сильной стратегии. И я думаю, что для нас мы с самого начала всегда были платформой для управления расходами, которая помогает вам тратить меньше. Я выпускаю ежегодный информационный бюллетень о том, что мы сделали и что собираемся делать в следующем году. И зачастую это довольно точно с точки зрения целей. Опять же, цели, ценности, проблемы и видение — все одинаково. Специфика, сроки, квартальные объемы — все эти вещи, да, меняются, но чего вы хотите избежать, так это того, что люди просыпаются и чувствуют, что они работают в другой компании или что лидеры постоянно меняют свои взгляды. С самого начала мы были чрезвычайно последовательны, и я думаю, что это сильная сторона продуктов, которые мы создаем.
Интервьюер:
Итак, вы пару раз говорили о стратегии, и я хочу немного в этом углубиться.
Джефф Чарльз:
Стратегия означает много разных вещей. На мой взгляд, стратегия заключается в том, как нам достичь наших целей? И это не дорожная карта и не видение, это что-то среднее между ними. Итак, первое, что вам нужно сделать, это договориться о том, каковы цели, что вы хотите видеть? Тогда гипотеза: как вы думаете, почему это сработает? Выясните, почему мы как компания занимаем уникальное положение в достижении этой цели. Определите показатели, с помощью которых вы будете измерять, достигнем ли мы этой цели, а затем поговорим об инициативах, рисках и долгосрочных результатах.
Каждый модуль в основном тратит время на написание этого документа для себя. Таким образом, группы в основном организованы по результатам, поэтому они должны очень четко понимать свои цели и публиковать эти данные. А затем я обычно беру все эти документы и проверяю, что они соответствуют нашей общей стратегии продукта, которая предполагает немного более долгосрочное мышление, чем отдельные модули, и что они также соответствуют нашей финансовой стратегии, в которую мы можем попасть. Но это отчасти то, как вы также создаете культуру расширения прав и возможностей, когда каждая команда думает об этих вещах, думая так же, как и вы. И чем больше вы, будучи лидером, заставляете команды думать так же, как вы, тем больше рычагов вы получаете со временем и тем больше вы можете начать думать о других способах работы.
Читать вторую часть.